La construcción del sentido social en la Gestión Cultural: tres casos mexicanos La construcción del sentido social en la gestión cultural: Tres casos mexicanos Ahtziri E. Molina Roldán Introducción La Gesión Cultural como acividad profesional ha cobrado enorme relevancia en América Laina en los úlimos 30 años. Lo anterior, como consecuencia de que las acividades de animación sociocultural han adquirido una importancia socioeconómica no considerada con anterioridad. Como resultado de los esfuerzos de la Unesco y su presencia global, la acividad cultural y la concepción de la cultura han incrementado la valorización que se iene sobre el sector y sus acividades; de tener un peso simbólico y social este sector, ahora se le da un peso económico también (Yúdice, 2002). Con la inalidad de potenciar estos ambiciosos objeivos puestos a la cultura a la Gesión Cultural se le ha dado un lugar central en la construcción y consecución de tales objeivos. Sin embargo, a pesar de que la promoción cultural –generalmente desde el Estado– se ha hecho desde que nuestras naciones se independizaron, varios factores han modiicado el campo y su concepción en años recientes. Entre ellos se encuentran: la incorporación de nuevos valores en la acepción de cultura, la inscripción de otros agentes sociales, los disintos escenarios planteados, entre otros factores; han implicado variaciones importantes en la construcción de este campo, especialmente a parir de los años ochenta, cuando se introduce la noción de Gesión Cultural en el coninente. Lo anterior, con la inalidad de profesionalizar el sector y ampliar los horizontes de acción y concepción. Así, el coninente se ha poblado de múliples acciones culturales, las cuales se sitúan en lugares muy disintos del espectro social. Sin embargo, un mal recurrente en muchas de estas acciones es que la planeación es a muy corto plazo y ienen serias debilidades en el planteamiento de sus objeivos, contenidos y modos de alcanzarlos. Pues en el coidiano, las tareas de la gesión dan paso a lo urgente, en lugar de lo importante. Es por este moivo que se exploran los modos en que se construye y se sistemaizan los elementos que uilizan y las moivaciones a las que responden, para ideniicar elementos nodales para una mejor construcción de proyectos y que los alcances sean más redondos. [171] Emergencias de la Gestión Cultural en América Latina Para el análisis se uiliza las nociones de acción social y autoridad de Max Weber y se aplica a tres casos de estudio (Figueroa, García e Hidalgo)72 los cuales fueron trabajados en el Seminario de Invesigación en Gesión Cultural de la Universidad Veracruzana entre 2011 y 2013. El arículo comienza con una revisión básica de la teoría de la acción y cómo se puede aplicar a los trabajos de la Gesión Cultural. Para después analizar los tres casos y dibujar líneas para el desarrollo de un modelo básico. La Gestión Cultural conceptos y aplicaciones73 La idea de Gesión Cultural se ha materializado de modos muy disintos en nuestro coninente. Los modos muy disintos de proceder, los cuales están de acuerdo a las condiciones sociohistóricas en las cuales nacen los proyectos. Durante muchos años, la promoción cultural estuvo en manos del Estado, el cual fue el principal generador de políicas culturales y gestor de las mismas. García Canclini (1987) nos dice, desde una lectura democráica del concepto, que las políicas culturales son el “conjunto de intervenciones realizadas por el Estado, las insituciones civiles y grupos comunitarios organizados” (citado por Marinell, 1999). Fue en la segunda mitad del siglo XX, cuando nuevos agentes culturales se incorporaron a esta dinámica de modo más contundente y generaron sus propios principios, razones, moivaciones de acción en la acividad cultural (Molina, 2010; Calabre, 2012). En la actualidad la muliplicidad de agentes involucrados en la generación de oferta cultural en nuestros países, permite que existan disintas visiones sobre lo que la cultura implica y los posibles modos de vincularse a ella y orientar su trabajo de acuerdo al ideario que esta noción represente. Marinell (1999) ideniica tres grandes grupos de actores, los cuales después subdivide en varias categorías. En el primer conglomerado aparece la administración pública donde los tres niveles de gobierno se perilan como actores individuales. El segundo conglomerado que agrupa las diferentes representaciones de la sociedad civil, lo denomina: Insituciones sin ánimo de lucro: tercer sector, el cual integra: fundaciones, asociaciones, organizaciones no gubernamentales, organizaciones comunitarias, organizaciones de iniciaiva 72 Estos trabajos son por ahora manuscritos que en mediano plazo serán publicados. 73 Es necesario mencionar que la noción que se iene por Gesión Cultural en español en América Laina iene más implicaciones sociales, comunitarias y políicas que la noción de Cultural Management en inglés, la cual en gran medida se circunscribe a asuntos de carácter administraivo. Este trabajo basa su análisis en la versión de Gesión Cultural. [172] La construcción del sentido social en la Gestión Cultural: tres casos mexicanos social y agrupaciones varias. Mientras que el tercer conglomerado solo incluye a las empresas como representantes de las insituciones privadas. La división está hecha a parir de los disintos intereses que representan, así como poderes de convocatoria y capacidad de organización que ienen. Cabe señalar, que el segundo conglomerado es el que en la actualidad crece con mayor énfasis y por la situación legal y económica que presentan, ienen una condición sui generis en el campo. La cual, también se modiica con la consolidación de su trabajo y los caminos que eligen para hacerlo, además de la combinación de los esilos de autoridad y liderazgo que han desarrollado. Es importante notar que con esta muliplicidad de agentes e intereses, es claro que cada ipo de actor social e incluso cada proyecto individual representa disintos ipos de entender la cultura. Es en este úlimo donde Mariscal (2010) ideniica que la idea de Gesión Cultural iene varios modos de comprenderse y destaca los siguientes modelos: 1) la cultura como un elemento de reinamiento social, 2) de acceso restringido, 3) como un repertorio de manifestaciones socialmente construido y de valor patrimonial, 4) como mercancías cuyos contenidos simbólicos y/o materiales hacen referencia a manifestaciones de grupos o movimientos sociales concretos, 5) como una dimensión estratégica para el desarrollo de las naciones, y 6) como sistema simbólico de prácicas y senidos construidos social e históricamente. Sin embargo, desde que se incorporan nuevos actores sociales al sector una de las experiencias más recurrentes es que las acividades realizadas ienen poca organización y claridad en los objeivos que buscan alcanzar. Especialmente cuando se trata de objeivos a mediano o largo plazo. Por lo tanto, los comeidos de las acciones propuestas suelen ser de corto alcance y poco conducentes a un impacto social en la comunidad atendida. Las acciones culturales parecieran generarse por razones ulteriores a las comunidades y sus necesidades. Para conocer la raíz del problema, se recurre a las nociones de acción social y para ideniicar cuáles serían los elementos básicos para componer esta acción y también considerar cuáles serían los elementos necesarios para que los senidos emiidos en las acciones de la Gesión Cultural estén orientados a los valores y necesidades de las comunidades a atender y no a otras necesidades y realidades. Señala Colombres (2009) que “la promoción cultural […] contempla múliples aspectos teóricos, pero que se resuelve en la acción, o más bien en una serie de acciones” (p. 109). Lo cual implica que hay una serie de ideales colec[173] Emergencias de la Gestión Cultural en América Latina ivos con base en los cuales se realizan las acciones culturales. Estos serían las políicas culturales, deben de ser la base ideológica de las acciones realizadas en el sector cultural. Sin embargo, en muchas ocasiones, estos asientos son frágiles ideológica y comunitariamente. Lo anterior, revela un amplio desconocimiento del contexto social en el cual se planea la acción cultural a realizar, como de elementos técnicos para realizar las tareas. Con la intención de explorar soportes para mejorar las condiciones de trabajo es que se recurre a estos elementos teóricos Se busca que tales elementos teóricos puedan iluminar las acciones de los procesos: tareas, proyectos, programas, planes, etc., generados en la Gesión Cultural como base de sus acividades coidianas. Al centro de todas estas determinaciones que dan forma a la Gesión Cultural, están las tareas coidianas que en conjunto forman parte de un proyecto de acividades e incluso de programas y planes. Todos los anteriores, ienen como base la acción coleciva dada la naturaleza del sector. Es por este moivo que, para explorar cómo se construyen los moivos de las acciones de Gesión Cultural, se recurre a las teorías de la acción social para vislumbrar: moivaciones, expectaivas de la acción y cómo cada acción iene una posible orientación a resultados. Elementos teóricos Max Weber (1984) desarrolla la teoría de la acción social, en la cual enuncia que las acciones individuales son determinadas por múliples moivaciones y que ienen por ende también disintas interpretaciones. Pero “acción” (incluidos el omiir y admiir deliberados) signiica siempre para nosotros un comportamiento comprensible en relación con “objetos”, esto es un comportamiento especiicado por un senido (subjeivo) “poseído” o “mentado”, no interesa si de manera más o menos inadverida (p. 177). La conducta que interesa es una que: 1) está referida, de acuerdo con el senido subjeivamente mentado del actor, a la conducta de los otros; 2) está co-determindada en su decurso por esta referencia plena de senido y 3) es explicable por vía de comprensión a parir de este senido mentado (subjeivamente) (p. 177). Lo anterior, indica que la conducta humana iene un sustento en la interacción, en el contexto en el cual se da y los moivos de los que se nutre son referenciales a causa y efecto. Situación de la cual, también derivan expectaivas de comportamiento de los disintos actores involucrados. De acuerdo a códigos establecidos de modo previo, el actor anicipa un cierto modo de [174] La construcción del sentido social en la Gestión Cultural: tres casos mexicanos recepción de sus acciones por el grupo social con el que interactúa, mientras el grupo social espera cierto ipo de acción del emisor. Si acaso, esto no correspondiera al esquema establecido, provocaría un posible cambio en los códigos, pero también la posibilidad de emiir nuevas formas de interacción que permitan replantear el orden establecido. Como es posible observar, todo lo anterior está basado en elementos simbólicos que revisten la acción coleciva (pp. 189-191). Alrededor de estas nociones Weber ideniica cuatro ipos de acción social más recurrentes, los cuales están orientados a la consecución de metas pero los modos para hacerlo varían de acuerdo a los moivos para la acción. Cada uno es analíicamente disinto del otro y son “puros conceptualmente”. Estas formas son: Acción racional instrumental. Este ipo de acciones iene acciones planeadas racionalmente y sus ines son calculados. Es decir, son acciones que hoy se podrían ideniicar como de planeación estratégica. Weber considera que la uilidad de cada acción (hasta alcanzar la meta) es tasada y se le da un margen de uilidad asociada con cada comeido, con lo cual se busca obtener el máximo provecho de las acciones, y esto puede implicar dejar de lado otros objeivos o necesidades surgidas en el camino. Acción racional orientada a valores. Este ipo de acción, iene una meta clara inal, sin embargo parte de valores y no de acciones calculadas que permitan al actor llegar directamente a los comeidos que busca. Weber ejempliica con la acción de asisir a misa, como una inalidad clara (acceder al cielo) pero basada en valores y no en acciones racionales. Acciones afecivas o emocionales. Estas responden a los afectos y senimientos del actor. Suelen vincularse con familiares, amigos y parejas. Este ipo de acciones, son menos conscientes y de carácter más reacivo. Acciones tradicionales. Es una acción que en un comienzo fue instrumental, racional orientada a valores o afeciva, sin embargo, se convirió en un hábito y se perdió la conciencia y racionalidad del acto, lo cual deriva hoy en una tradición automaizada, la cual no es cuesionada o es poco cuesionada. Estos modelos puros en ningún momento eliminan la posibilidad de que los moivos modiiquen la razón de ser. De hecho, en muchas ocasiones cambian la razón de ser, así una acción afeciva o tradicional puede converirse en racional e incluso instrumental. Otra noción nodal para ideniicar los modos de organización de los diver- [175] Emergencias de la Gestión Cultural en América Latina sos proyectos culturales y la eicacia de su funcionamiento es la de autoridad y/o liderazgo. Pues en la igura del líder se depositan valores y modos importantes de comportamiento, que le dan al proyecto en paricular, un modo especíico de gesión y posibilidades o no de avance en el mismo. En esta ocasión nos referiremos a la categoría de autoridad del mismo autor. En el tercer capítulo de su libro Economía y sociedad, Max Weber (1964) delinea tres ipos de dominación la cual eniende como: “La probabilidad de encontrar obediencia dentro de un grupo determinado para mandatos especíicos (o para toda clase de mandatos)” (Weber citado por Rivera, 2009), los nombra como: tradicional, el cual funda su legiimidad en la tradición que conoce y ha forjado una comunidad. El de carácter carismáico se basa en la personalidad atraciva del líder o la organización, el cual iene visos de sanidad, heroísmo y entrega extracoidiana. Mientras que el ipo de dominación racional basa su legiimidad en la creencia de ordenaciones estatuidas y de los derechos de mando derivados de este asunto. Las tareas burocráicas están plenamente ideniicadas con este úlimo ipo de mandato, podría bien establecerse como una subcategoría del término anterior. Para efectos de la Gesión Cultural, el senido se eniende como la suma de elementos abstractos derivados de moivos, expectaivas, etc., que idealmente dan coherencia a la programación interna de los proyectos y acciones planteadas. (Esto también podría considerarse como una políica cultural). Para los cuales se consideran una serie de elementos contextuales y técnicos (en la elaboración y realización del proyecto) orientados a metas. Estos planteamientos teóricos son uilizados para analizar la planeación y desarrollo de los proyectos desde la idea inicial y hasta el cierre del proceso de evaluación. Estos modelos serán aplicados a los moivos para la construcción del senido en la Gesión Cultural, a través del análisis de tres casos que suceden en Veracruz (México). La Gestión Cultural hoy en Veracruz (México) A coninuación se consideran tres casos de Gesión Cultural que parten de actores muy diversos, así como problemáicas y modos de resolver disintos, sin embargo todos suceden en el mismo iempo y espacio social, lo cual permite hablar de la diversidad de actores y moivos pero ideniicar como sus causas y efectos para generar acciones de Gesión Cultural. Para poder ideniicar los signiicados sociales dentro de su contexto, inicialmente se brindan las caracterísicas del Estado, para tener una mejor comprensión de los casos. En Veracruz existen seis regiones culturales, pues se sitúa en la parte cen[176] La construcción del sentido social en la Gestión Cultural: tres casos mexicanos tral de la costa del Golfo de México, y cuenta con una extensión territorial de 71.820 km2 (Aregional.com, 2009). Con esto, Veracruz se convierte en el tercer Estado (de 32) más poblado del país. El Estado de Veracruz iene un Índice de Desarrollo Humano del 0,7573, lo que pone al Estado en una situación de desarrollo humano muy bajo, colocándose en el lugar vigésimo noveno del país (de 32) de acuerdo al Programa de las Naciones Unidas para el Desarrollo (PNUD). Tal situación también se releja en los niveles educaivos del Estado, donde la escolaridad promedio es de 7,7 años de escuela, cuando la media nacional es de 8,6 años de estudio por habitante. Esta situación también lo pone dentro de los úlimos cinco Estados en el índice de escolaridad máxima (INEGI, 2010). Más aún, Veracruz es uno de los Estados que ha sido gobernado por el Parido Revolucionario Insitucional (PRI) desde 1929. Lo cual iene implicaciones sociales y políicas importantes. Estas condiciones generan, en ocasiones, que el liderazgo de proyectos en el sector sea de agentes que no necesariamente llegan al campo de la cultura desde las humanidades o las “bellas artes”, sino desde una lógica de pagar favores políicos. Este ipo de comportamiento es más frecuente en las zonas donde la presencia dominante de la Universidad Veracruzana (UV) o el Insituto Veracruzano de la Cultura (IVEC) se encuentra relaivamente alejada, o no representa centros de interés políico como en la capital: Xalapa o el Puerto de Veracruz. En los años setenta la UV, desde Xalapa, da un poderoso impulso a la formación de su área cultural, al crearse la Unidad Interdisciplinaria de Invesigaciones Estéicas y Creación Arísica –UIIECA– (1977) y surgen los grupos arísicos representaivos de la UV74. En el marco de esta transformación insitucional, entre 1976 y 1978 se crearon diversas facultades de artes, algunas de ellas ofreciendo las primeras licenciaturas que se daban en el país para estas disciplinas (como es el caso de la Facultad de Danza Contemporánea). A parir de esa época el movimiento generado por esta acividad cultural desde la Universidad, propicia la necesidad y la demanda de formación profesional en Gesión Cultural. Naturalmente, cuando esta necesidad empieza a tratar de ser saisfecha son las insituciones estatales y nacionales las que toman la tarea, y en 2004 y 2006 se llevan a cabo los primeros diplomados en Gesión Cultural convocados Conaculta-UV-IVEC. A pesar de la divergencia de edades y niveles de experiencia, los parici74 Para mayor información consultar htp://www.uv.mx/artes/ [177] Emergencias de la Gestión Cultural en América Latina pantes de estos diplomados ienen periles de formación profesional en diversas áreas especialmente en humanidades y administración. En su mayoría provenían de Xalapa y estaban adscritos a las disintas insituciones culturales del Estado. Un grupo más reducido laboraba de manera independiente o semiindependiente, aunque altamente vinculado con las instancias gubernamentales. Y un tercer grupo ubicado en la iniciaiva privada en espacios independientes en su mayoría. Dado que el modelo de gesión en la ciudad, es en gran medida estaista, este úlimo grupo es pequeño. Solo en los úlimos años, tanto en Xalapa como en otras regiones del Estado, se han dado pequeños pasos para avanzar hacia el reconocimiento de la cultura como acivador de la economía y elemento básico para la cohesión social. Aunque la mayor parte de este reconocimiento se ha dado en el ámbito de las empresas culturales, y paricularmente en las de servicios turísicos y fastuosos espectáculos. Sin embargo, se empieza a notar el trabajo de otro ipo de gestor cultural que intenta aprovechar el hecho de que existan condiciones de infraestructura y producción que permiten que se desarrollen diversos proyectos culturales, que se beneicia, aunque sin subordinarse o depender completamente de él. Sin embargo, esto aún está en incubadora. Por su parte, el sector empresarial ha paricipado escasamente apoyando en ocasiones a grandes fesivales como el Fesival Afrocaribeño, la Cumbre Tajín, el Fesival Jazzuv y el exinto Junio Musical entre los más representaivos que además han logrado posicionarse por más de cinco emisiones. Es en este complejo universo, con una fuerte presencia de insituciones estatales, esfuerzos comunitarios y de la sociedad civil organizada, así como una incipiente presencia del sector privado a pequeña y mediana escala que ideniicamos tres casos, los cuales consideramos dignos de conocerse a profundidad, pues son representaivos de este panorama social. Los casos de investigación Los casos que aquí se revisan son tres y responden a disintos modos de gesión, pues los actores que los plantean son diversos entre sí, así como los objeivos que persiguen. Esta diferencia de circunstancias y actores, dados en un contexto especíico los hacen asimétricos, pero responden a mismos contextos y eventualmente los actores involucrados coinciden. Estos casos, que en su momento fueron presentados inicialmente por sus autores para conocer a mayor profundidad los modos de gesión contemporáneos, ahora se retoman para una reconstrucción analíica del senido que ellos elaboran, así como de las herramientas de que se valen para hacerlo. [178] La construcción del sentido social en la Gestión Cultural: tres casos mexicanos a) El son jarocho y su “base material” por Rafael Figueroa El texto considera tres procesos importantes del son jarocho: su producción, distribución y consumo. El primero trata de la básica supervivencia de los músicos que desde inales del siglo XIX se organizaban para mostrar sus conocimientos en zonas rurales de Veracruz, habiendo una gesión innata en la trama social. Dichos conocimientos, en un principio, se adquirían en la relación maestro-aprendiz y ensayo-error. Entrando el siglo XX, el movimiento jaranero casi se disuelve, de no ser porque algunos músicos migraron hacia la Ciudad de México en los años treinta y le dieron un nuevo rumbo al son, ya dentro de espacios urbanos (donde organizan fandangos públicos y privados), con un consumo de espectadores que no comparten los códigos musicales, danzarios y líricos, pero que ven en este género otra interpretación musical; además de profesionalizar el conocimiento. Con nuevos intereses, los jaraneros gesionan ahora con diversas insituciones (radio, disqueras, cine, gobierno, sociedades civiles, etc.) formas de proyectar el son, cada uno con sus paricularidades ante un público que se siente parícipe de coadyuvar en la preservación de dicha tradición a través de su consumo. Análisis. El caso del son jarocho es muy interesante, pues si bien también surge como una manifestación popular orientada a valores y a tradiciones: como una acividad de integración e ideniicación comunitaria en la zona, la presencia que ha tenido fuera del ámbito paricular donde nace (el Sotavento) ha hecho que el senido se modiique para permanecer igual. Si bien las acciones han variado al pasar de lo comunitario a la presencia urbana, en los medios, a cruzar la frontera norte, etc., con las adaptaciones políicas, económicas y sociales que han sido requeridas, el eje de su quehacer sigue siendo el hacer de esta expresión arísica una herramienta de su senir idenitario. Lo anterior, hace que esta expresión que ha sabido mantenerse en el iempo sea una acción que si bien actúa como una acción racional orientada a valores en realidad, por los años de implementación que iene y como ha sabido adaptarse a los iempos, sea en conjunto un movimiento cuyas acciones grupales puedan ser leídas como acciones racionalmente instrumentadas. Lo cual, es poco esperado, pues la expectaiva de este movimiento o la idea que genera es que es una acción de carácter tradicional, afecivo con arreglo a valores. La ideniicación de este modo de comportarse del son, es que lo sitúa en un nicho paricular dentro de las expresiones arísicas de música popular contemporánea nacional, como un movimiento más vibrante y acivo. [179] Emergencias de la Gestión Cultural en América Latina Más aún, el ipo de autoridad que maneja es de ipo carismáico, y debido a la muliplicidad de agentes e intereses existen varias cabezas visibles del movimiento: “Grupo Mono Blanco”, “Siquisirí”, “Son de Madera”, “Los Cojolites”, etc. Los cuales, ienen sus propios adeptos y detractores, lo cual genera constantemente conlictos en la comunidad, pues existe la necesidad de imponer criterios pariculares por parte de las disintas facciones, para legiimar su autoridad. Esta condición de liderazgo múliple genera la diversidad que también se ha generado a parir de la pugna, la cual, para términos organizaivos-logísicos ha probado ser complicada en disintas cimas, sin embargo ha detonado múliples posturas ante el son jarocho y, con ello, diversos caminos de expresión creaiva, dentro del movimiento. b) La promoción cultural y deportiva en planteles de la DGETI en Veracruz El proyecto expone la lógica, tanto interna como externa, que se ha desarrollado hasta hoy día en torno a la promoción y difusión cultural y deporiva en la Dirección General de Educación Tecnológica Industrial (DGETI) en el Estado de Veracruz, y de manera paricular en el CBTIS 13 de Xalapa. La DGETI, fundado en 1972, ha buscado la integración de los alumnos en las diversas áreas que cubre, una de las cuales se desplegó a parir del “Programa de Desarrollo 1995-2000” el cual reiere a la promoción cultural en este subsistema educaivo. Asimismo, aborda los objeivos insitucionales que se ha planteado la DGETI al emprender la promoción de la cultura como recurso estratégico para el desarrollo económico y social; y también como un conjunto de costumbres y valores que dan senido al primero. De igual manera, las modalidades, facilidades y diicultades con que se encuentran los promotores y gestores culturales dentro del CBTIS 13 al intentar saciar las demandas de insituciones y alumnos a través de la administración de espacios y materiales, la organización de eventos recurriendo a recursos humanos, técnicos y inancieros por parte del Estado mexicano o el apoyo interinsitucional. Análisis. El primer elemento a considerar de este caso, es que el programa arísico-deporivo fue creado en una escuela tecnológica. La cual en úlimas fechas, ha destacado no por la formación tecnológica brindada a los estudiantes sino por sus logros arísico-deporivos. A pesar de que actualmente los logros principales de la insitución son en este campo, se lee como formación complementaria. La lógica interna de los moivos que orientan la acción queda dislocada a parir de esta realidad, es que tendría que ser un programa [180] La construcción del sentido social en la Gestión Cultural: tres casos mexicanos de carácter complementario y se ha converido en un in úlimo en sí. Los moivos que orientan este programa están vinculados a los objeivos internos de los programas del sistema de educación tecnológica, el cual ya no responde a las necesidades del sector producivo nacional. Entonces, este es un programa que de hecho está fundamentado en acciones racionales orientadas a valores y tradición, pero se maneja como si fuera una acción instrumental racional. Lo cual genera incongruencias y confusiones en el programa y en la insitución. Este conlicto interno impide que se construya un mejor programa y se clariiquen los objeivos del mismo. La incongruencia entre estos objeivos, acciones y expectaivas genera estancamiento y que se desaprovechen las posibilidades de lo que ya ha probado ser un campo féril. Más aún, cuando se trata de autoridad, debido al carácter totalmente insitucional y la tradición en el vericalismo del mismo, llama la atención que si bien el ipo de autoridad pudiera responder a lo racional derivado de ser parte del aparato burocráico, en realidad el éxito de los programas culturales y deporivos descansa en gran medida en el hecho de que los líderes pariculares de cada acividad: profesores de danza, teatro, entrenadores deporivos, quienes se han converido en promotores culturales desde su propio nicho, ienen un alto grado de autoridad carismáica. Aunque esto genere legiimación entre los estudiantes (quienes hacen posible el éxito del programa en conjunto), no siempre es bien recibido o aceptado por las autoridades burócráicas de más alto rango, quienes suele basar el éxito en planes y políicas instrumentadas desde las oicinas centrales. Como se puede observar, existen disintos moivos para que el éxitoso (dentro de su mundo) programa del CBTIS tenga pocas posibilidades de desarrollo, dados los conlictos internos que presentan y lo poco reconocidos que estos aparecen. 3) INTERmedio. Festival para la profesionalización, de los estudiantes de Artes. INTERmedio es un fesival que ha tenido tres ediciones en Xalapa. Inicialmente estaba cobijado por el 2° Fesival Internacional JazzUV en 2009. INTERmedio ha tomado otros derroteros y ahora por su propio pie es un espacio que aiende la creación, difusión y profesionalización en las artes en la UV, que en conjunto con los jazzistas, proponen formas interdisciplinarias de observar y sobre todo pracicar el arte. En la ciudad, el jazz se insitucionaliza a mediados de los setenta a par[181] Emergencias de la Gestión Cultural en América Latina ir de la formación de un grupo universitario en la ciudad, y se dirige a los jóvenes con interés de aprender de manera formal y profesional esta rama de las artes. En 1996 se realiza el seminario JazzFest apoyado por la UV y el IVEC para solidiicarse hasta crear el ahora Centro de Estudios de Jazz (2011). Inicialmente se dirigió a jazzistas, pero después abrió sus puertas a las otras áreas arísicas con el proyecto INTERmedio que forjó formas de interpretar su idenidad y las alianzas entre aristas y colaboradores. Análisis. Este fesival nace y se ha desarrollado con una lógica instrumental racional, en un ambiente –el área de Difusión Cultural de la UV75– que si bien es un espacio burocráico-insitucional en gran medida ha trabajado desde lo afecivo, lo tradicional y lo orientado a valores. El área de Difusión Cultural de la UV se ha caracterizado por no tener una políica cultural clara (Arriola, 2012) y en gran medida las acciones han respondido a necesidades de validación, gusto o estatus de las autoridades en turno. Durante mucho iempo, la orientación de las acciones de esta oicina estuvieron dirigidas a la promoción general de las bellas artes y no precisamente a la exploración e integración de nuevas artes o actores que permiieran ampliar los horizontes de los valores y moivos del quehacer arísico universitario. Este proyecto de gesión nace con objeivos y acciones muy claras, orientadas a la modiicación del entorno y la integración aciva de nuevos actores (estudiantes) en el espacio insitucional. Por lo tanto, esta se considera una acción racional instrumental que al crear su propia racionalidad modiica la lógica y razón de exisir del espacio en general. Con lo cual ha modiicado el espacio social donde se mueve, de tal modo que permite que las acciones y las formas de actuar sean replicadas en otros proyectos de este espacio insitucional. En cuanto al esilo de autoridad, si bien responde a lineamientos racionales orientado a ines, el proyecto nace de la intención de una persona en paricular: Claudia Hidalgo, y el trabajo inicial que realiza lo hace en gran medida con un equipo cercano afecivamente –aunque todos laboren en esa oicina–, y para la realización entabla ella relaciones directas con los productores de contenido a quienes conoce en gran medida de primera mano, dada la cercanía personal que maniene con este ámbito. Así que podemos apelar que el liderazgo, si bien está sustentado en un extenso aparato burocráico, se sosiene también en gran medida por el peril carismáico de la organizadora principal y su equipo. En primera instancia, son estos dos factores los que le dan legiimidad al proyecto entre los aristas convocados y permiten 75 Más información referirse a Arriola (2008). [182] La construcción del sentido social en la Gestión Cultural: tres casos mexicanos el desarrollo creaivo por el cual se caracteriza este fesival, basado en la conianza y carisma que las autoridades generan. Como es posible observar, incluso dentro de un contexto determinado, las condiciones sociales especíicas en las que se dan los proyectos, marcan las lógicas de funcionamiento de cada uno de ellos. A parir de su deconstrucción, es posible ideniicar los elementos que les permiten a cada uno de ellos tener más o menos éxito en el desarrollo de sus acividades de acuerdo a los moivos y inalidades de sus acciones. Con lo cual se construye el senido de sus acciones, el cual puede ser orientado o modiicado de acuerdo a los esilos de dominación que presentan. Discusión final: el sentido en la Gestión Cultural Ya mencionamos que las políicas culturales son elementos centrales para el desarrollo de la acividad cultural. Sin embargo, este ideario solo baja a la realidad a través de la implementación de sus ideas en varias modalidades. Es a través de estos elementos que la gesión organiza sus acividades e intenta dar senido a la acción que debe de parir del ideario. Lo cual se genera a través de la programación. La cual puede haber sido hecha para una acción o para el conjunto de ellas. Según Colombres es a través de la programación pues: “Programar es idear una acividad que se quiere realizar y elegir los mecanismos conducentes o apropiados para alcanzar un objeivo” (2009, p. 109). Este es el modo de aterrizar las ideas planteadas en políicas y planes, los cuales siendo de carácter abstracto son o tendrían que ser los generadores de senido de las acciones culturales. Sin embargo, hay otros elementos que entran en cuesión para la generación de senido, los cuales combinan entes abstractos con prácicos, los cuales inalmente serán los que generen acciones de disintas caracterísicas. Entre ellos, como ya lo mencionamos, el esilo de dominación ejercido en cada caso. La programación se nutre tanto del ideario como con los recursos existentes que iene la organización para materializar sus metas. Aquí hablamos de elementos tales como: - La noción de cultura de la que parten. - El espacio insitucional donde se genera (con su propio ideario). - La situación social donde se ubica el gestor y el proyecto que genera (insitución gubernamental, comunidad cultural, sociedad civil, iniciaiva privada). [183] Emergencias de la Gestión Cultural en América Latina - Los recursos con los que cuentan (económicos, humanos, técnicos de infraestructura, etc.). - Los objeivos del proyecto. - Las metas a alcanzar. - Las comunidades a las cuales van dirigidos. - La capacidad de planeación observada por el equipo. - Los esilos de dominación/liderazgo del proyecto. Sin embargo, mientras más abstractas sean las ideas a alcanzar: desarrollo humano, felicidad, bienestar comunitario, idenidad, las acciones especíicas ienen desaíos más graves, pues es complicado ideniicar cómo a través de una tarea aislada, única, se pudiera alcanzar. Hay que tener presente, que mientras sea más alto el nivel de planeación el senido enunciado iene caracterísicas más abstractas y complejas. Las cuales diícilmente pueden bajar a las acciones concretas, especialmente si estas no llegan hasta las bases de las insituciones encargadas de planear acividades concretas para su realización. Se genera una disociación importante entre idea y acción, suelen dejar de ser coherentes y la acividad pierde senido, al menos el que inicialmente buscaba llenar. Por lo tanto, es labor de los proyectos tener mucha conciencia a la hora de ideniicar necesidades concretas y aspiraciones abstractas. Para poder tejer el tramado con suiciente claridad para que alcanzar ambos extremos de los ideales sea posible. En la prácica, en el día a día, se debe de cuidar con mucho celo que esta interrelación de objeivos y posibilidades ofrecidas por la realidad, no se desvinculen; especialmente por moivos ajenos a los proyectos. Sin embargo, sabemos que muchos agentes externos no comprenden los objeivos de los proyectos culturales, e ideniican lo cultural con un campo subordinado a otros espacios de poder. Por lo tanto, esto deriva en una lucha constante entre los agentes internos y externos, y de la cual hay que estar bien consciente para que el senido no se pierda y los proyectos inalmente puedan llegar a buen puerto. Agradecimientos y reconocimientos Los trabajos de casos, base de esta ponencia, son de: Rafael Figueroa, Jesús García y Claudia Hidalgo. Va mi agradecimiento para Shaila Barradas responsable de la sistemaización de los mismos. [184] La construcción del sentido social en la Gestión Cultural: tres casos mexicanos Bibliografía Aregional.com. (2009). Estado de Veracruz. Monograía. Recuperado de htp://www.aregional.com/doc/pdf/veracruz.pdf Arriola, M. (2008). La Universidad Veracruzana y la difusión de la cultura (periodo 1944-2002). En M. G. Casillas y J. L. Suárez (Coords.). Aproximaciones al estudio histórico de la Universidad Veracruzana (pp. 157-232). Recuperado de htp://www.uv.mx/bdie/iles/2012/10/LibroHistoriaUV_press.pdf Colombres, Adolfo. (2009). 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